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Management en temps de crise : une responsabilité accrue pour le chef d’entreprise

Écrit par Joseph Henry
Publié le 03/31/2022
7 minutes

Introduction

La météo des affaires n’est pas au beau fixe ! La crise sanitaire s’éternise. L’économie est déjà placée sous perfusion. Mais le 24 février 2022, l’invasion de l’Ukraine par la Russie a ouvert par effet de bord un second front, celui-ci sur le théâtre économique mondial. Et il ne présage en rien un avenir radieux pour les affaires.

Ce panorama global très anxiogène est de nature à raviver les braises du foyer social qui couvent sans jamais s’éteindre entre deux embrasements. Il risque aussi d’envenimer les discussions, tout particulièrement dans les grandes entreprises où le syndicalisme « actif et combatif » (pour reprendre l’expression de Libération [1]) mène la vie dure à la direction, qui doit alors habilement concilier un management de crise déjà très périlleux et les lourdes obligations légales lui incombant (obligation de sécurité, d’hygiène, d’information, de négociation…)

Ainsi, alors que le contexte économique actuel se montre de moins en moins attrayant pour les entreprises françaises, qui pourtant déploient déjà des trésors d’énergie pour, adapter la production à la volatilité des normes sanitaires, anticiper les échéances financières nouvelles et s’accommoder tout récemment de la hausse fulgurante des prix des matières premières (I), le cadre législatif, en ce qu’il fait peser sur le dirigeant une responsabilité accrue en temps de crise apparaît par effet de contraste plus que jamais rigide et déconnecté du réel (II).

I. Un contexte économique incertain nécessitant une réorganisation de la production

Depuis mars 2019 et la crise sanitaire, les entreprises françaises ont dû faire preuve d’une remarquable résilience adaptant sans cesse leur production aux variations soudaines de la demande.

Certaines d’entre elles ont fait le choix de placer l’intégralité de leurs effectifs au chômage partiel, tandis que d’autres procédaient à des changements significatifs de l’organisation du travail. D’autres enfin ont pris un virage plus radical en changeant purement et simplement d’activité (par exemple, en produisant des masques, des respirateurs à oxygène ou en développant une activité totalement numérique).

Ces modifications, souvent dictées par l’unique nécessité de maintenir la viabilité de l’entreprise, majorent considérablement le coefficient d’incertitude dans l’équation déjà terriblement complexe que doivent chaque jour résoudre les chefs d’entreprises. Ces à-coups de productions sont-ils temporaires ? Les nouveaux choix d’organisation sont-ils économiquement viables et sur quelle durée ?

L’incertitude ne fait qu’empirer en ce début d’année avec le conflit russo-ukrainien, qui entraîne de fait une hausse générale des prix et notamment ceux du pétrole, du blé et du gaz. La réorganisation des entreprises, pour s’adapter à l’inévitable ajustement des prix et les conséquences sur le fonctionnement de l’exploitation, est inévitable à bien des égards.

Mais elle n’est pas sans risques.

D’une part, la hausse générale des prix s’accompagne toujours d’un certain aléa : la répercussion du prix sur les clients peut ne pas être acceptée, ou à tout le moins plus complexe qu’il n’y paraît à répercuter.

La Banque de France, dans son Enquête Mensuelle de Conjoncture (EMC)[2], a interrogé les chefs d’entreprise sur les coûts organisationnels liés à la COVID-19 et sur leur capacité à les répercuter dans leurs prix de vente.

Ainsi, les surcoûts moyens des mesures sanitaires sont estimés dans une fourchette comprise entre 1 et 3 % du chiffre d’affaires. Ils atteignent des niveaux nettement plus élevés dans les services à la personne (6 % du CA en moyenne) et dans les activités d’architecture, d’ingénierie et de contrôle technique (5 % du CA en moyenne), deux secteurs où la relation avec le client est au cœur de l’activité.

La combinaison de ces coûts et leur degré de transmissibilité génère ainsi un impact direct sur le prix facturé au client. Il peut s’agir d’un client final ou d’un client intermédiaire. L’étude souligne ainsi que le degré de transmission sur les prix est quasiment nul pour l’ensemble des secteurs couverts, ce qui témoigne d’une très faible capacité des entreprises à ajuster leurs prix de vente : les surcoûts sont donc essentiellement absorbés par une réduction des marges pour les entreprises. Mais il est indéniable que ce rognage des marges n’est pas une solution pérenne.

Dans les relations d’affaires, clients et fournisseurs peuvent, depuis octobre 2016, invoquer l’imprévision (article 1195 du Code civil). Ce mécanisme permet, lors d’un changement de circonstances imprévisible rendant l’exécution du contrat excessivement onéreuse, la révision contractuelle ou, à défaut, judiciaire de celui-ci. Cette faculté se révèle ainsi décisive pour la survie d’une entreprise dépendante exclusivement d’un partenaire commercial, si elle n’est pas écartée contractuellement.

A ce risque économique majoré, s’ajoute un risque social renforcé. Chacun sait combien restructuration rime avec conflits sociaux. Les licenciements économiques ou le recours à des accords de performance collective sont bien souvent complexes à mettre en œuvre. Ils sont sources d’intenses angoisses pour les salariés qui voient poindre le spectre des baisses de rémunération et de la perte d’emploi.

De leur côté, les grandes organisations syndicales savent bien que tout changement d’organisation de grande ampleur va rendre la négociation et l’exécution des accords délicats. Les relations sociales peuvent se tendre, allant parfois jusqu’à des situations de rupture ou même de violence. À ce titre, rappelons-nous le harcèlement moral (articles L. 1152-1 et suivants du Code du travail) inversé subi par les managers de l’enseigne TATI en 2001[3], ou encore la séquestration des cadres dirigeants d’Air France en 2015 après l’annonce d’un plan de restructuration[4].

Ainsi, l’employeur diligent devra non seulement adapter son modèle économique pour assurer la pérennité de son entreprise, mais également se montrer habile et prévoyant dans la réorganisation de ses ressources humaines.

Ces responsabilités que l’on peut qualifier de managériales et qui nécessitent intelligence, réactivité, diplomatie et souplesse sont à rapprocher des rigides obligations légales qui pèsent lourdement sur les épaules du chef d’entreprise. C’est ce paysage légal qu’il nous faut maintenant rapidement évoquer.

II. La responsabilité déjà écrasante du chef d’entreprise est majorée dans un contexte de crise

La responsabilité du dirigeant est lourde, c’est un euphémisme. Ses fondements relèvent principalement des dispositions du droit du travail. Indépendamment du respect des nombreuses procédures permettant de restructurer l’entreprise (accords d’entreprise, accords de performance, activité partielle, licenciements économiques…), l’employeur est tenu à une obligation générale de sécurité particulièrement large.

Cette obligation fondamentale figure à l’article L. 4121-1 al. 1er du Code du travail. Elle est considérée comme la pièce maîtresse de la protection de la santé des travailleurs.

Le Code du travail en précise le contenu :

L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. 

Ces mesures comprennent : 

1° Des actions de prévention des risques professionnels, y compris ceux mentionnés à l’article L. 4161-1 ; 

2° Des actions d’information et de formation ; 

3° La mise en place d’une organisation et de moyens adaptés. 

L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes.

C’est donc une obligation générale de sécurité qui s’impose à l’employeur. L’intensité de celle-ci est certes, depuis peu, appréciée plus souplement par la chambre sociale de la Cour de cassation qui opère une répartition de la charge de la preuve en considérant :

  • qu’il appartient au salarié de démontrer que l’employeur connaissait les risques ;
  • et à l’employeur de démontrer qu’il a pris les mesures nécessaires de prévention pour éviter les risques.

En d’autres termes, le juge tient compte de la capacité des parties à pouvoir rapporter la preuve qui leur incombe. 

Dans le cas paroxystique lié à la pandémie, la responsabilité de l’employeur est évaluée au cas par cas, au regard des critères de l’article L. 4121-1. Mais il reste évident que le chef d’entreprise doit réactualiser chacune des mesures qu’il a prises en fonction de l’évolution de la situation dans l’entreprise, mais aussi des instructions des pouvoirs publics. Son obligation de veille juridique s’en trouve accrue, alors que foisonne à un degré rarement atteint la production de normes réglementaires.

Si un salarié est infecté par le virus dans le cadre du travail, il sera pris en charge au titre d’un accident du travail par la sécurité sociale. La responsabilité de l’employeur pourra ouvrir droit à une réparation intégrale du préjudice sur la base de la faute inexcusable de l’employeur. Il faudra pour cela démontrer que l’employeur avait conscience du danger auquel était exposé le salarié et qu’il n’avait pas pris les mesures nécessaires pour l’en préserver.

La méconnaissance, par l’employeur, de son obligation générale de sécurité pourrait entraîner :

  • la mise en jeu de sa responsabilité pénalesur le fondement, notamment, de l’art. L. 4741-1 du Code du travail et/ou, en cas d’atteinte à l’intégrité physique du salarié, sur le fondement de certaines infractions d’imprudence prévues par le Code pénal lui-même (art. 221-6 s. du même code) ;
  • des sanctions civiles liées à l’engagement de sa responsabilité (devant le pôle social de certains tribunaux judiciaires pour une faute inexcusable ou devant le Conseil de prud’hommes, notamment, en cas de prise d’acte de la rupture par le salarié) ;
  • ou des sanctions administratives (art. L. 8115-1 à L. 8115-8 du Code du travail).

En somme, en période de crise sanitaire l’étendue de l’obligation de sécurité de l’employeur est significativement accrue.

A cette obligation de sécurité viennent s’ajouter les différentes obligations légales incombant à l’employeur en cas de modification de l’activité.

Par exemple, Il est demandé aux employeurs qui réalisent une opération de transfert d’informer directement leurs salariés du projet de cession lorsqu’il s’agit d’une cession de fonds de commerce (articles L. 141-23 et suivants du Code de commerce). Le manquement à cette obligation légale est sanctionné d’une amende civile (au maximum 2% du capital de la vente).

De même, en cas de changement d’activité, l’employeur doit veiller à se mettre en conformité avec les normes afférentes à sa nouvelle activité. En droit du travail, il peut s’agir, par exemple, des normes conventionnelles liées à cette nouvelle activité (temps de travail, rémunération minimale, hygiène et sécurité…).

Ces multiples obligations légales et conventionnelles ne font qu’amplifier pour les dirigeants le sentiment, déjà bien présent, d’une législation inintelligible et nébuleuse. Les dirigeants doivent dès lors faire preuve d’une agilité toute particulière en temps de crise. Concilier excellente perception du marché, pragmatisme économique, adaptabilité pour réorienter rapidement la production, assomption de tous les enjeux légaux, sociaux et humains attachés à leurs responsabilités. Telles sont désormais les qualités attendues de ces sportifs de haut niveau que sont les actuels chefs d’entreprise. En somme, la direction d’une entreprise s’apparente plus à une course de fond qu’à un sprint.

 


[1] Harcèlement moral inversé chez TATI, Libération, 12 juillet 2004

[2] https://blocnotesdeleco.banque-france.fr/billet-de-blog/quelle-repercussion-sur-les-prix-des-couts-dadaptation-la-covid

[3] Harcèlement moral inversé chez TATI, Libération, 12 juillet 2004

[4] Chemise arrachée » d’Air France : jusqu’à quel point peut-on s’opposer à son employeur ? Capital, 12 mars 2018

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