À contre-courant
Depuis 2015, nous avons choisi de nager à contre-courant. De faire du droit un métier de combat plutôt qu’un métier de confort. D’être indépendants quand d’autres s’alliaient, audacieux quand ils se faisaient prudents, bâtisseurs quand ils se contentaient d’exécuter.
Lire l’éditoLes mots qui suivent présentent les origines du cabinet, la direction qu’il prend et la manière dont sa pratique s’est enrichie.
Au commencement
2015, à Aix-en-Provence.
Une ville antique, couchée sous le soleil et contre la Sainte-Victoire. Pas de port, ni d’aéroport. Aucun immeuble de verre ne dépasse les clochers. Du tourisme, quelques commerces, beaucoup d’universités. Les cabinets d’avocats ont des tomettes et de hauts plafonds. L’industrie est loin. Même le train n’y pénètre pas, ou de loin.
C’est l’endroit idéal pour bâtir un cabinet en droit des affaires !
Telle était notre conviction lorsque nous avons posé la première pierre d’un cabinet qui puiserait dans l’esprit de la ville le sens de la tradition et dans sa géographie la force de son originalité et l’intensité de ses innovations.
Dès l’origine, nous avons fait le choix d’être une boutique à la fois indépendante et exigeante, où la clientèle est choisie. Le modèle excluait, par principe, la croissance pour la croissance, les robinets de mandats institutionnels et la culture du volume. Il débouchait, en revanche, sur des liens de confiance, des relations uniques avec les dirigeants qui acceptaient un accompagnement particulier, et sur les opérations qu’on ne confie qu’à ceux-là : la transmission d’un groupe familial, sa restructuration fiscale, sa cession ou son rapprochement avec un concurrent.
Puis le siècle nous a rattrapés. Il n’était pas dans notre nature de rester indifférents au contexte économique, qui ressemblait moins à un marché qu’à un théâtre de guerre, où les géants, les plateformes puis les intelligences artificielles n’ont cessé de conquérir des marchés par la prédation et l’illicite, laissant derrière eux des professionnels, des consommateurs et des institutions désorientés, victimes directes de pratiques hostiles. Nous y sommes allés.
Quelques combats
- 01Deux mille cinq cents entreprises de taxis contre le géant Uber.
- 02Des victimes de l’incendie d’OVH.
- 03Plus de cinq cents actionnaires d’Orpéa.
- 04France Digitale contre Apple.
- 05Des milliers de communes contre les pratiques de Booking et d’Airbnb.
- 06Cent vingt marques de textile et dix-neuf fédérations contre Shein.
- 07Des éditeurs de presse et de livre contre les fournisseurs de modèles d’intelligence artificielle.
Le tout sans jamais faire l’économie d’une réflexion théorique et associative. En 2021, nous avons fondé l’Institut de Guerre Économique et Juridique, et multiplié les publications dans la presse généraliste et spécialisée.
Nous travaillons dur pour importer en France une culture du contentieux collectif qui n’avait pas encore de nom, et dont nous avons fait notre signature.
Ce que nous refusons
Bâtir, c’est aussi faire des choix. C’est se nourrir d’un certain nombre de refus qui enrichissent notre pratique par réduction et forgent notre identité.
- 01
Nous n’aurons jamais de mandants institutionnels.
Pas de banques, d’assureurs, de fonds, de plateformes extra-européennes. Nous préférons défendre et conseiller ceux qui ont leur nom sur la porte : les dirigeants, les entrepreneurs, les groupes familiaux et les ETI. Cette règle nous ferme des portes, et nous le savons. Mais elle nous garantit l’essentiel : ne jamais plaider contre un client que nous aurions pu avoir, ni nous taire pour en garder un.
- 02
Nous ne pratiquons pas le capitalisme de connivence.
Aucun mandat croisé, pas de partenariats d’apparat, d’arrangements de place. Nos contradicteurs ne changent pas au gré des opportunités et nous tenons parole jusqu’au bout lorsque le dossier l’exige.
- 03
Nous ne vendons pas de solutions sur étagère, mais pratiquons le sur-mesure.
En droit comme en couture, il existe du prêt à l’emploi. Des solutions interchangeables d’un client à l’autre. Nous n’en vendons aucune. Chaque transmission, chaque restructuration, chaque cession ou acquisition, chaque schéma fiscal, chaque fiducie, chaque commandite familiale s’appuie sur la situation réelle et particulière d’un dirigeant, de sa famille, de ses associés ou de ses adversaires. C’est particulièrement vrai des opérations les plus lourdes : une cession à un fonds, une réorganisation de groupe, un contentieux fiscal à plusieurs millions ne supportent aucune approximation, et c’est précisément là que le prêt-à-porter coûte le plus cher.
Le sur-mesure a une conséquence : quand la solution n’existe pas, il faut la construire. C’est pourquoi nous écrivons, dans les revues de référence comme dans les actes de colloques, et pourquoi quatre maîtres de conférences travaillent à nos côtés. Un montage qui a résisté à la critique universitaire avant d’être proposé à un client résiste mieux à celle d’un juge.
Évidemment, cela requiert du temps les premiers jours. Mais les fondations résistent mieux, quand se lèvent des vents contraires, lorsqu’elles ont été creusées en profondeur.
- 04
Nous ne facturons pas à l’heure.
Nous facturons plutôt une mission, un résultat, un risque partagé. Le client sait toujours ce qu’il paie avant de commencer, et nous portons une part du risque avec lui. Nous préférons toujours gagner avec nos clients.
- 05
Nous sommes proactifs.
Nous ne sommes pas un guichet où l’on vient déposer un problème. Une réglementation qui va bouleverser un secteur, une pratique de marché qui pénalise ceux qui la subissent, un risque que personne n’a encore chiffré : lorsque nous les identifions, nous préparons la réponse, puis nous allons la proposer aux premiers concernés. Souvent, ils n’avaient pas encore mesuré qu’une réponse existait. Cette proactivité a fait naître la plupart de nos actions collectives ; elle vaut tout autant pour une transmission ou une restructuration que l’on engage avant d’y être contraint.
- 06
Nous transmettons ce que nous avons reçu.
Nous avons eu des maîtres et gardé le goût d’en être. Nous enseignons presque tous à l’université, participons à la Conférence du stage, et sommes investis dans la cité. Chaque samedi, une quinzaine d’étudiants choisis parmi les meilleurs de la faculté conseillent gratuitement des entrepreneurs à la Clinique du Droit des Affaires, accompagnés d’un avocat du cabinet. Ils y prennent quelques réflexes, l’amour de l’éloquence, l’usage raisonné de l’intelligence artificielle et le goût de l’aventure. Celui qui entre ici connaît son solfège ; nous lui apprenons à improviser.
- 07
Nous construisons nos propres outils.
Un cabinet qui travaille avec les logiciels de tout le monde travaille comme tout le monde : il suit la feuille de route de ses éditeurs, avance au rythme de ses concurrents et confie ses données à des tiers qu’il ne choisit pas. Nous avons pris l’autre chemin. Nous avons conçu notre plateforme de gestion, bâti une infrastructure d’intelligence artificielle que nous maîtrisons de bout en bout, développé des outils qui font ce qu’aucun produit du marché ne faisait : analyser une comptabilité en quelques heures, modéliser une restructuration, récupérer un impôt trop versé. Actionnaires de sept legaltechs, nous savons aussi où va le métier avant qu’il n’y soit. Pour le client, cela se traduit simplement : des réponses plus rapides, des honoraires que la technologie allège, et des données qui ne sortent pas de nos murs.
- 08
Nous travaillons pour les dirigeants et leurs familles.
Nos actions collectives sont les plus visibles ; elles ne sont pas les plus nombreuses. La majorité de notre activité se déroule sans juge : transmissions de groupes familiaux, cessions et acquisitions, réorganisations, structurations fiscales, en France et à l’international. Ces opérations exigent la même intensité que le contentieux, et une qualité de plus : la discrétion.
Notre avenir
Trois ères se sont succédé dans le rapport du droit à la technologie.
L’ère de l’accès
Où la machine donnait la norme à lire.
L’ère de la propagation
Où elle la diffusait sans la comprendre.
L’ère de l’imbrication
Où l’intelligence artificielle produit du droit, en négocie, en exécute, et où la donnée devient le front politique central.
L’intelligence artificielle fonctionne comme une imprimerie liquide. Elle rebattra la production du droit comme Gutenberg a rebattu celle du savoir. Le conseil standard ne vaudra plus rien ; le jugement, la stratégie et la confiance vaudront tout.
C’est sur ce terrain que nous bâtissons. À l’uniformisation, nous opposons un écosystème : une filiale dédiée à la fiducie, des participations dans les outils qui feront le métier de demain, une clinique et une écurie où se forment les juristes qui sauront se servir de la machine sans lui ressembler. Un dirigeant qui pousse notre porte doit y trouver tout ce dont il a besoin quand l’orage arrive, à Aix-en-Provence, à Paris, à Bruxelles, et partout où nous serons utiles.
Demain plus que jamais, il faudra protéger le dirigeant autant que son entreprise.Le monde qui vient exposera personnellement ceux qui décident. Leur réputation, leur patrimoine, leur liberté seront menacés. Nous les aiderons à tenir debout quand tout vacille.
Pour conclure
Aux nouveaux associés qui nous ont rejoints et à ceux qui le deviendront :
c’est une responsabilité de bâtisseur. Votre nom est désormais dans la pierre, comme celui des architectes sur les vieux immeubles. À vous de prendre des risques !
Aux étudiants en droit qui s’interrogent.
Qui hésitent entre l’excellence académique et la pratique, entre la culture générale et la technique, entre l’humilité et l’ambition. Ne désespérez pas. Nous sommes peut-être à votre recherche. La Clinique et l’Écurie 1134 vous sont ouvertes. Venez le samedi, vous saurez vite si cette maison est la vôtre.
Aux entrepreneurs :
vous êtes la raison d’être de ce cabinet. Vous portez seuls le risque, nous savons vos nuits intranquilles. Nous vous dirons parfois ce que vous n’avez pas envie d’entendre, mais nous resterons toujours à vos côtés. Dans vos chutes, comme dans vos ascensions.
Sans intensité, pas de victoire.
